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发布时间:2015-06-10 08:06:02    来源:非主流文章网    访问:
销售人员先进事迹

一、创新国企整体重塑理念,形成企业发展、个人价值、 奋斗目标有机统一的经营管理团队

新班子从上任之初就开始思索:国有企业并不缺少改革、不缺少制度、更不缺少人才,但为什么一个好的改革举措,拿到国有企业,最终都逃脱不了"一紧二松三垮台"的结局?通过认真调研思考,新班子认识到:要走出这个定势,就要整体重塑,每一个制度、每一个人、每一台设备、每一颗螺丝钉都要真正落实、发挥作用、产生效益。为此,公司班子在总结、吸收、转化国内外先进管理经验基础上,提出了以企业体制与机制、组织与员工、管理与文化、技术与装备等八个方面为主要内容的"以提高竞争力为目标的国企整体重塑"企业改革与发展新理念。这一新理念,有力地将企业发展、个人价值、奋斗目标有机统一起来,形成了全员一体化的与企业同呼吸、共命运的强势'经营管理团队,激活了天原人的创业激情和智慧潜能,推动企业步入了发展的快车道。原化二厂斥资4亿元从法国引进的本体法聚氯乙烯工程长期无法正常生产,也是等待"死亡"的企业,在实行"以提高竞争力为核心的国企整体重塑"后,激发了员工的创业激情和智慧潜能,引进技术人才后,改变了这种长期无法正常生产的现状,结束了越生产越亏损的历史。公司主创的《以提高竞争力为目标的国企整体重塑》成果还荣获了第八届全国企业管理现代化创新成果国家级一等奖,成为四川省唯一获得国家级一等奖的企业。

二、创建平民激情创业文化,形成和谐默契、民主团结、神形兼备的经营管理团队

--营造平民激情创业氛围。原来的天原国有企业文化是典型的"等、靠、要",保守、僵化且充满惰性。曾经发生过有工人为看世界杯球赛而故意往锅炉上泼水,导致停产的"经典事故"。平民激情创业文化的核心是"责权能效利',统一的人事、用工、分配制度。与传统的"责权利"三统一理论相比,多出来的"能效"二宇正是天原用人制度的精髓。在天原,没能力的人不用,有能力不发挥的人不用。让有能力的人发挥能力,前提是通过"定岗、定责、公开竞争定人"和有效的"逐级退人"机制实现人才自由流动,关键是保证人才的"有偿使用"--给帽子、给位子、给票子!从"领工资',到"挣工资"是每一名天原人都经历过的深刻变化。做多做少不再一个样,2003年,天原副总裁级别的管理人员收入差距12万元,中层收入差距5.4倍。位子;帽子同样靠"挣"。4年来,180多名员工通过竞聘上岗走上科级干部岗位,60多人被提拔为中高层管理人员,与此同时,70名管理人员被淘汰,310名不称职员工失去岗位。在天原2003年度的千人表彰大会上,对91项技术创新成果和110项管理创新成果进行了表彰,表彰奖励金额高达100余万元。这样的企业文化对人才产生了无法抗拒的吸引力,甚至连离开天原的人都回来了。

--凝聚激情创业智慧与力量。实践中企业认识到,现代企业法人治理结构在传统的国企文化环境中往往会演变成高效的扯皮机构。针对国有企业新老三会并存运行的特点,新班子提出的整体重塑模式中的一个重要理念就是"马论"。公司如同一架马车,公司的所有员工都是拉车的马,不同的岗位只是表明每个人所处的拉车位置不同而已。企业用班子三匹马拉一套车的"马论''代替过去的国企三套马车的"车论","三匹马"都拴在天原这套车上,朝着同一道路、同一方向、同一目标前进,评价每匹马的标准是看它拉车过程中出力和贡献的大小,使股东会、董事会、监事会、经营层之间在目标实现上实现了高度的统一,形成企业新老三会神形兼备、和谐默契、各司其职、依法治衡的运作机制,有效地将包括各领导、管理层在内的全体员工的智慧与力量凝聚在企业发展的主轴上。

--塑造追求卓越与创新的企业家精神。企业班子视质量、效益、诚信为企业生命,视创新为企业灵魂,形成了"跳出天原看天原、站在未来看天原、超越国企、超越民企、超越自我、超高标准、超常经营、永不自满、永不懈怠''的追求卓越、不断创新的企业家精神,使企业团队保持了高度的创业激情和执著信念,形成了强大的内在精神动力。五年来的实践证明,追求卓越与创业的企业家精神,在企业的重大投资决策、经营策略中,没有出现一个失误,使公司始终保持行业的战略竞争优势。

三、创建个性化学习型组织,形成符合需要、适应竞争、富有创造性的经营管理团队

--启动"现代管理技术天原化"战略培训计划。有针对性地将现代先进管理理论、技术与天原的发展战略、短期经营决策、精细财务、生产现场管理、质量管理等有效结合,在全公司营造出以"人本、理性、创新、激情"为特征的个性化学习氛围。实施了保证生产经营、改革发展良好人文环境的思想政治工作、职工民主管理、企业文化建设三位一体的"灵魂工程";建立起思想工作预警机制和透明化管理机制;启动推进管理人员复合化、技术人员专家化、工人技师化的"三化"工程;成立了"一院三校",即职工教育学院和技师学校、管理学校、设计学校。在学习中公司提供条件,提供经费,帮他们培训,学历培训现在有17个班,其中包括2个硕士班。

--实施"关键人才和全员个人"开发工程。为适应企业发展对企业团队成员素质的需要,企业实施了"关键人才和全员个人"开发工程,推行管理、技术、技能三个序列、36个等级的资格认证和继续教育,使3600多名在岗人员无一遗漏地进入个性化全员个人开发体系,充分发挥、挖掘团队的最大潜能。同时,公司对100余名在岗中高层管理人员进行复合型开发,从优秀员工中推荐筛选40多人参加了后备总裁班,80多人参加了后备党支部书记、党群人员班,60多人参加了后备部门经理班,480多人参加了后备基层管理人员班,形成了600多人的后备人才梯队力量,培养和打造了一支支撑企业发展的强势"拼命三郎"队伍和中层管理团队。

--依托"项目聚才"优化团队。近三年来,企业共吸纳各类大中专毕业生和专业技术人员600余名,引进同行企业实用型中高级专业技术人才近100名,并先后以项目为载体,采用灵活的合作方式吸引了8名博士进博士后工作站。目前已有160余名技术人员能够独立承担科研设计任务,仅2003年就创造出201项技术与管理创新成果。企业以"人本、理性、创新、激情"为特征的学习型个性化平民创业激情文化成果荣获全国首届企业文化优秀成果奖。

--通过"人才、管理输出"激活团队。近年来,企业先后向上市公司和几家民营企业输出中、高层管理人员、专业技术管理人员和技术工人共230余名,其中屏山天金公司 82名、特种水泥公司76名、天蓝公司40名、宜宾纸业38名。企业受托经营的宜宾纸业,将天原整体重塑和精细管理成功移植到宜宾纸业,经营管理团队仅用9个月时间于托管当年实现扭亏为盈。天原的人才开发已开始从培养集聚上升到了资本性管理输出和人才输出,以此推动公司扩张发展和优势产业链的延伸壮大,带动了县域经济的发展。

四、推进制度机制深度重塑,形成强势领导力、执行力、推动力的经营管理团队

--建立制度保障和运行机制。为实现经营理念与管理实践的统一,企业突出标准具体化、组织运转自动化、机制运作规范化,建立了优秀人才脱颖而出的选聘机制、"公开竞争,双向选择"的用人机制、"追求员工能力和价值提升"的育人机制、"目标管人、制度管人"的评价考核机制、"兼顾能力、绩效取酬"的分配激励机制。进一步完善了高层管理人员目标绩效考核评价制、操行记录制和特别奖惩制,对高层管理人员的精神状态、学习创新、协作精神、工作推动、领导执行、工作业绩和廉洁经营等实行经常性考核。为确保制度落实,公司高层首先自己革自己的命,实行考核逗硬、奖惩兑现,按责任和贡献大小拉开年薪收入差距,最大时曾有过2倍的差距,使收入分配分出了活力,分出了积极性,分出了效率,也促进了团队成员的不断进步。

--实行民主决策与透明管理。在坚持民主决策的同时,企业班子成员带头推行公司以"精、新、快、全、主、透、严、走、预"为特征的精细管理,加大公开透明管理力度,在公司各个层面充分体现全方位的公开透明管理。如公司的生产、经营、改革、发展等重大问题,对职工关注的人事、用工、分配、供销、物资管理、工程项目等全部公开。通过透明管理,保证公司各项管理制度有效推行,促进决策、措施、过程更加完善,廉洁经营更加到位。

--完善约束监督机制。企业将效能监察工作的重点成功地转移到对事前、事中的控制上,从源头上有效遏制过程中的违纪、违规行为的发生。并将效能监察管理导入规范化、程序化,建立物资采购全程一表化,实行六权分离、敏感岗位轮换制、回避制等,加强对公司目标完成、大宗原材料采购、重点工程建设的全过程监督,促进了企业稳健发展。

面对四川推进"三个转变"、加快新型工业化的大好机遇,宜宾天原将以崭新的强势班子的新能力、新力度、新水准全力推进天原深度重塑、二次创业的进程,力争2004年实现销售收入28亿元,2010年聚氯乙烯、烧碱和造纸纸品生产能力达三个100万吨,实现销售收入120亿元以上的战略发展目标,把宜宾天原做大做强做精,建设成为具有国际竞争力的中国优势氯碱企业,为国家和省市经济、社会发展作出更大的贡献!

销售人员的先进事迹

许明先是合肥代表处一名销售人员,三年来,他时刻不忘身为一名党员的使命和责任,在营销战线摸爬滚打,和用户零距离接触,真诚践行"达到用户满意,追求用户感动"的服务信条,和战友们齐心合力,在安徽地区稳稳地把产品市场占有率保持在60%以上,向党和企业交上了一份合格的答卷。

卖产品,打牢皖南市场根基

刚到合肥几个月,领导便把皖南市场全权交给了许明先。当时的马鞍山钢铁公司二期工程即将上马,设备需求量非常大。谁要想在皖南市场有所突破,就必须拿下该工程!许明先把全部精力都放在了马鞍山市场上,平均每天只能睡四五个小时,不停地在用户、马钢厂奔波,可无奈势单力薄,眼看着一大笔订单就要成为竞争对手的囊中之物,怎么办?通过调研,他当机立断,在当地选择了一家信誉好、实力强的中环公司--宇通公司,一边利用宇通成熟的营销网络,积极畅通销售和融资渠道,一边抓紧时间跑遍所有的用户,并精心培育铁杆用户,很快便拿到了第一笔订单。在取得第一阶段胜利后,他不断扩大战果,用两年的时间拿下了该市场80%的份额,牢牢地把皖南市场控制在徐重的手中。那一战让他懂得了做一个现代营销人,能吃苦是远远不够的,还需要有掌握正确方法、扭转市场格局的能力。他常说,我是党员,拿不出比别人更好的业绩,怎能体现先进性呢?

"卖"服务,满足用户超值需求

每一个人都是感性的,都会真心感激为他着想的人,和用户打交道的次数多了,许明先发现用户更是如此。他说:"只要让用户感觉到我们是替他着想的,哪怕仅仅是给他拧了一颗螺丝,他所回馈的感激也会远远超过我们跟他说上千句万句,喝上三瓶五瓶。"

2003年初的一个晚上,许明先跑了好几家单位,直到夜里十一点多才赶回代表处,累得躺在沙发上再也不想动,但凌晨两点的电话铃声把他从睡梦中惊醒。原来,一位马鞍山用户正在给施工的大楼吊浇灌水泥浆的吊车坏了,如果吊车不能工作,水泥浆就要凝固,整个施工现场就得停工,一夜就得赔偿损失好几万元。用户焦急甚至带着哭腔地恳求许明先立即派服务人员去维修,但当时代表处的服务人员在外地修车,一时半会儿根本不可能赶回来,怎么办?用户祈求的话语在耳边回荡,强烈的责任心不容他多想,他穿衣而起,冲入了赶往工地的浓浓夜色中。

一月的马鞍山寒风刺骨。赶到几十公里以外的现场后,许明先检查了一下吊车,故障并不复杂,可等钻进底盘后才发现,他的手却几乎被冻僵,使不上劲。他试着用手、用肩膀吃力地推动着螺丝,一下,两下 终于,故障排除了,吊车恢复了正常。用户已感动得热眼盈眶,拉扯着许明先的衣服硬要他收下一千元感谢费,被他婉言谢绝。后来,这位用户成为了徐重的铁杆用户,还成了徐重产品的活广告,在他的宣传、带动下,相继有近十个用户连续购买了徐重十几台车。

"卖"技术,彰显徐重创新实力

曾经有一位用户对徐工的产品抱怨很大,在许明先为他义务修车时,他说了很多难听的话。许明先一边心平气和地听他发脾气,一边抓紧时间为他修好已经出了三包期的车,接着又给他及操作人员进行现场培训,仔细讲解了K系列车的特点、优点和在使用过程中的操作要领、保养知识及注意事项。工作做完后,用户的态度也来了个180度大转变。从抱怨到理解,只用了不到一小时时间,而要把产品销售给他,却花了整整一个月的时间。那时,许明先真正懂得了"三流企业卖产品,二流企业卖服务,一流企业卖技术"这句话的含义。对企业来说,用户的认可非常重要,而用户对企业技术的认可,则是最为重要的。作为一名新时期的营销人,作为一名新时代的共产党员,许明先正向着懂产品、懂技术、善营销的复合型人才目标努力前行!

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